攜程仍在快車道上。
雖然2023年的驚人反彈不可重現，但在2024年第三季度，這家OTA（在線旅游平臺）巨頭的凈營收和凈利潤均實現了雙位數的同比增長。至于2025年，有研究機構認為，酒旅需求的景氣度雖然不見得大幅走高，但顯著轉冷的可能性也非常低，攜程大概率會保持穩健略緩的增長，而海外帶來的增量也并未釋放完畢。
攜程恢復了元氣，旅游行業的三年寒冬成為漸行漸遠的記憶。但攜程，以及更多的中國企業正面臨一場新的、更漫長的考驗。
風險管理理論學者納西姆·塔勒布（Nassim Taleb）在其著作《反脆弱：從不確定性中獲益》（Antifragile: Things That Gain from Disorder）一書的開頭，提出了一個引人深思的問題：為什么暴露在波動性、隨機性、混亂和壓力、風險和不確定性中時，有些事物反而能夠發展、壯大？
中國企業正在面對的現實，是全球經濟步入高震蕩和低增長時代、中國持續40年的中高速增長周期接近尾聲、非線性敘事成為常態、未來越來越難以預測。一場反脆弱性的測試，將對幸存者們進行新一輪的篩選——在沖擊中能夠持續獲益、壯大、繁榮的，才是優勝者。
眾多中國企業塑造反脆弱性的方式，似乎和塔勒布在書中提到的策略不謀而合。塔勒布認為，可以應用“杠鈴策略”來塑造反脆弱性。這?原本是一種投資策略，通過同時持有風險和收益都極端的資產，來提高投資組合的潛在收益，同時降低風險。這種策略的名稱來源于其形狀像杠鈴，兩端重而中間輕。
對于企業來說，這個策略則意味著在“攻”和“守”、存量和增量兩個極端之間分配最多的資源，以減少變量帶來的不利因素，并增加有利因素。
尋找增量，不只是錦上添花。包括攜程在內的中國企業，在穩固傳統業務的同時，正在走向更遠、更深的市場，為“杠鈴”的另一端賦予輪廓和重量。
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攜程于2015年啟用的新總部大樓位于上海虹橋交通樞紐，由已故知名建筑師扎哈·哈迪德（Zaha Hadid）設計。其10層的會議室是一個能夠給初訪者留下深刻印象的場所。天藍色座位與白色桌面的色彩對比鮮明，玻璃窗占據了整面墻，窗外每隔幾分鐘就有一架飛機呼嘯升空。
從會議室大屏幕展示的文字可以看出，在上一場會議中，攜程與某機構簽訂了有關出境游的戰略合作協議，以提升中國游客“走出去”的體驗。
“走出去”是中國經濟貫穿全年的關鍵詞之一，也是攜程首席執行官孫潔在各個公開場合經常提及的話題。
攜程的國際化始于2003年，那一年，攜程接待了首批外籍用戶；2010年代初，開始為中國出境游客提供海外機票、酒店等服務；之后的幾年，攜程繼續擴張海外版圖。2019年，攜程將公司的英文名從Ctrip.com改為Trip.com，試圖以更簡潔、更易于記憶的名稱，融入海外市場，并提出G2戰略，兩個G分別代表高品質和全球化。
彼時，G2戰略是野心勃勃的“進擊”。攜程力求“在三年內成為亞洲最大的國際旅游企業，在五年內成為全球最大的國際旅游企業，在十年內成為無可爭議的最具價值和最受尊敬的在線旅游企業。”
但也是在這一年，持續三年的新冠疫情拉開帷幕，旅游業停擺，G2戰略被迫擱置。2023年，疫情影響減弱，“報復性旅游”開啟，攜程的國內外業務逐步回暖。在這樣的背景下，G2戰略被再次提上日程。
隨著國際航班的恢復和多個目的地國家對中國游客開放免簽，攜程迅速與全球百萬家酒店和幾百家航空公司建立戰略合作伙伴關系，試圖構建一個全球旅游生態網絡；入境游方面，攜程聯合600多家國內頭部景區，為境外游客提供多種語言及多種貨幣支付支持。
到2024年第三季度，出境及國際旅游業務已經成為拉動攜程當季業績整體增長的主力。此時，攜程出境游的機酒預訂量已經恢復到2019年同期的120%，純海外業務的預訂量也保持60%的高速增長。
眾多中國企業開展國際業務的動機之一，是由于國內競爭激烈而不得不向外開拓新的市場。但孫潔并不認為攜程是其中一員。“我們走出去是因為看到了需求，是順勢而為的，而且我們是遠遠快于其他企業的。”她稱，這個“快”，并非是和競爭對手相比，而是為即將到來的出入境游、出海熱潮提前鋪路，“所以攜程必須比它們走在前面。”
2024年國慶假期，孫潔去了四個國家。她形容這類出差是“不斷說服”的過程。免簽國家數量上升，飛機直飛量也在回升，這都是對出境游的利好。但在攜程看來，這還不夠，服務水平的提升，是吸引更多中國游客出境旅游的關鍵。從這一點看來，很多海外目的地還沒有做好準備迎接中國客人。
“我們和海外酒店談，請它們做好歡迎中國客人的方案。比如大堂要有一位中國人，房間里要有綠茶、拖鞋，早餐要有中式餐品，等等。其實這些花不了太多的錢，但回報很明顯，中國客人的增長非常顯著，所以合作方對于這些建議的接受度還是挺高的。”
入境游是攜程2024年的戰略主線，攜程創始人、董事會執行主席梁建章也曾經表示：“我們真正想做的還是入境游。”針對入境游，攜程推出了一些創新產品，比如“入境免費半日游”，為在上海浦東國際機場停留超過八小時的國際旅客提供免費城市觀光。2024年第三季度，攜程入境游的增速高于出境游。
商旅雖然不是攜程的主要營收來源，但隨著越來越多的中國企業推進國際化進程，自2024年以來，跨境商旅板塊也實現了爆發式增長。攜程商旅數據顯示，2024年1月至10月中旬，中國企業出境商旅訂單量同比2023年同期增長61%，出境商旅企業數同比增長38%。
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1999年，梁建章、沈南鵬、季琦和范敏成立攜程。當時，互聯網技術方興未艾，經濟增長帶動旅游需求增長，全球化趨勢下的國際交流日益頻繁，風險投資興起。在多重時代背景的作用下，“攜程四君子”各展所長，成立的第三年，月交易額就突破了1億元。第四年，攜程在美國納斯達克交易所掛牌上市。
梁建章在攜程的幾度卸任和幾度回歸，似乎闡釋了中國語境下的“創始人模式”，如何幫助企業塑造反脆弱性，以應對生死攸關的沖擊，并從中獲益。
2013年，沒有及時趕上移動互聯網列車的攜程市場份額大跌，面臨去哪兒、藝龍、同程等競爭對手的激烈競爭，形勢危急。已經卸任的梁建章重新擔任首席執行官，推動攜程從OTA向MTA轉型，用雷霆手段開展價格戰，并通過資本手段并購競爭對手，實現“去對手化”。
2016年11月，梁建章辭去首席執行官職位，擔任執行董事會主席。2020年，新冠疫情爆發，對攜程等在線旅游企業造成巨大沖擊。梁建章再次回歸。疫情初期，攜程為受到疫情影響的用戶推出了被稱為“無損退訂”的免費取消服務，孫潔稱“先后退款墊付約200億元。”梁建章則馬不停蹄地開展了歷時四個月的“BOSS直播”，扮作各種角色，為行業帶貨。在疫情期間的應急響應，讓這家企業再次渡過難關，也為其接下來的反彈打下基礎。
孫潔于2005年加入攜程。之前，她曾經在硅谷的畢馬威公司擔任審計經理，并在美國Applied Materials公司擔任部門負責人。
孫潔回憶攜程初期的產品主要是提供酒店和機票預訂服務。由于那個年代信用卡并不普及，攜程靠師傅們騎著自行車去收錢來完成交易。
技術的更新迭代速度之快，讓20年前的經歷，在現在的Z世代看來難以想象。而當下的企業管理者，也在努力想象未來的商業圖景。
很明顯，代表增量和進擊的“杠鈴”的這一端，不只有國際業務。
孫潔相信，攜程走向全球的下一個突破是由技術驅動的。當問到人工智能在攜程全球化過程中起到的作用時，她迅速抓起手機，點開攜程國際版應用程序，用語音給出指令，隨即得到了一份為期三天的新加坡行程計劃。“你還可以直接在這份計劃里進行預定，一站式完成所有日程安排。”
攜程此前推出了垂直大模型攜程問道和人工智能旅行助手。孫潔透露，目前人工智能輔助能夠為客服日均節約10,000+小時工作時間，相當于解放超過1,000名人力。
和掌握新技術同等重要的是把握新趨勢。疫情陰霾散去，游客回歸，但旅游消費模式也發生了變化。年輕一代熱衷的娛樂+旅游模式、旅行的環保理念，以及銀發一族的消費潛力，都正在為攜程貢獻增量。
“現在六十歲左右的群體，很多都是改革開放以后第一批賺到了一些錢的人，他們有時間，身體又健康，是我們重要的用戶群體。所以要動動腦筋，把他們服務好。”孫潔說。
科爾尼的報告指出，對于銀發一族，其收入在新冠疫情期間受到的沖擊相對有限，而且數字經濟等“新動能”也持續推動了這一群體在醫療、健康、旅游等方面的消費。從長期來看，人口老齡化帶來的消費變革，將促使更多的品牌積極挖掘這一群體的潛力。
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在更廣、更深的市場尋找增量的過程中，攜程也必須應對各種變量。
要實現成為亞洲乃至全球最大的國際旅游企業，意味著攜程不能只滿足于出入境游業務，而是要做到“海外對海外”，實現用戶的“破圈”，比如，馬來西亞的用戶可能將通過攜程預訂去西班牙的行程。這是陌生的水域。在國內一家獨大的攜程，在國際業務領域，要與之較量的是覆蓋范圍更廣的國際OTA平臺，以及直銷模式成熟的國際酒店集團。如何形成差異化優勢，是攜程全球化過程中需要思考的問題。
數據顯示，攜程國際平臺Trip.com的收入保持增長，但增速放緩。2024年第一季度，Trip.com的收入同比上漲80%，第二季度同比增速放緩至70%，第三季度放緩至60%。攜程目前的成功經驗，是否可以被更廣泛的市場復用，還需要時間給出答案。
在國內市場，攜程的挑戰，是如何在加劇的競爭態勢中保持持續增長。
中國的酒店正在提高連鎖化率，根據《2024年中國酒店業發展報告》，中國酒店業整體連鎖化率目前約為40.95%，距離發達國家酒店品牌連鎖化率的60%以上，還有很大的提升空間。同時，中國的酒店集團還在試圖增強客服與售后，與消費者直接建聯，繞過OTA平臺。財報數據顯示，截至2023年年底，錦江和華住的會員數量分別達到1.94億、2.28億。
不僅如此，新一輪的競爭者也在不斷涌入，以在這個高利潤的行業中分食一杯羹。而新玩家的打法更多樣。例如，用高頻的外賣、點餐等方式來進行地推，逐步將高流量、大規模的用戶群體引流到低頻的酒店消費中。種種沖擊下，攜程不得不一邊尋找增量，一邊保衛市占率的存量。
從大環境看，中國消費者的信心將決定攜程的增長是否可持續。麥肯錫于2024年10月發布的《中國消費市場的真相》指出，“2024年上半年，消費者信心指數基本低于90，中國消費者信心仍然處于歷史最低水平……可能還要12個月至18個月才能發生逆轉。”
麥肯錫稱，雖然總體消費數據可能令人沮喪，但中國消費者信心仍深具潛力，消費增長仍有亮點可挖，有必要在總體指標之外，通過細致觀察找到消費者信心較強、呈現正增長的市場領域。旅行，是該報告列出的四個潛在成長品類之一，其他品類包括教育、食品飲料、保健用品和服務。
針對消費問題，梁建章認為，需要破除“消費就是浪費”的傳統觀念，應該對現有財政支出結構進行調整，將此前用于基建的財政支出，特別是將部分無效、低效的基建支出壓降，轉為居民部門的消費補貼。
然而，當談及什么事情讓孫潔最焦慮的時候，她給出的答案，和人口經濟學家梁建章談論最多的話題毫不意外地契合。
她坦陳，人口問題讓她“夜不能寐”。無論從攜程的角度、行業的角度，或者是國家的角度來看，人口下降都會從根本上動搖競爭力。
孫潔指出，人口問題重要而緊迫，一旦過了窗口期，人口基數小了，就很難逆轉下降的趨勢了。這也是攜程發放大額生育津貼、資助員工凍卵等舉措背后的深層次原因。
在梁建章看來，人口崩塌的最大危害是削弱未來中國的創新能力，而創新能力是未來中國經濟可持續發展的關鍵。他相信，新的需求、新的創新，會首先出現在人口更多的國家。
但他認為生育其實是一個“囚徒困境”——生孩子是為整個社會做貢獻，但從個人利益來說，花了太多的成本。只有整個社會行動起來，公共政策上向年輕人傾斜，向創新的活動傾斜，向生孩子傾斜，才有可能去避免這樣的困境。2024年11月，在某場公開活動上，梁建章建議一次性對每個新出生的孩子發10萬元，以覆蓋新生兒家庭前兩年至三年的生育成本。
梁建章在他的新書《創新主義》中提到：“政策的改革還需要整個社會達成創新主義價值觀的共識——把創新和傳承視為人類文明的更高目標。只有這樣，整個社會才能下決心做必要的公共政策調整，以犧牲部分短期利益為代價，來換取文明的延續和長期繁榮。”
反脆弱是一場漫長的、復雜的大考。短期和中期來看，中國經濟的冷暖受到多重因素疊加的影響，包括內卷式競爭、消費意愿低迷、財政吃緊，以及外部非市場壁壘等等。但從長期來看，人口結構問題，是這份試卷的終極考題。（財富中文網）
